近日，大眾汽車集團(tuán)正式宣布放棄軟件自研戰(zhàn)略，將其核心軟件子公司CARIAD降級(jí)為合作伙伴協(xié)調(diào)者角色。大眾汽車集團(tuán)做出這個(gè)決定，是因?yàn)镃ARIAD嚴(yán)重的財(cái)務(wù)虧損。CARIAD在2021年至2022年累計(jì)虧損近34億歐元，2024年單年運(yùn)營虧損更高達(dá)24億歐元，嚴(yán)重拖累集團(tuán)整體業(yè)績(jī)，導(dǎo)致大眾2024年稅后利潤(rùn)同比下降30.6%。從2022年至2024年，大眾集團(tuán)的軟件業(yè)務(wù)累計(jì)虧損已超過75億美元。
    再加上CARIAD業(yè)務(wù)存在著跨品牌整合困難（大眾、奧迪、保時(shí)捷）、開發(fā)效率低下、關(guān)鍵車型屢次推遲等問題，包括保時(shí)捷MacanEV和奧迪Q6e-tron等旗艦電動(dòng)車型的發(fā)布推遲了兩年，甚至連大眾ID系列純電動(dòng)車也曾因軟件問題導(dǎo)致延期交付或召回，業(yè)務(wù)進(jìn)展不盡如人意。
    奧博穆上任CEO之后，大眾開始轉(zhuǎn)向開放合作，先后攜手美國Rivian與中國小鵬汽車，將軟件重心從自研轉(zhuǎn)向協(xié)同整合，CARIAD的角色也從“開發(fā)者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;協(xié)調(diào)者”。
    面臨多重外部壓力
    CARIAD的案例只是一個(gè)結(jié)果，它深刻揭示了傳統(tǒng)制造巨頭在向軟件驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)面臨的結(jié)構(gòu)性問題。一直以來，傳統(tǒng)車企已經(jīng)習(xí)慣了硬件主導(dǎo)的研發(fā)制造理念與思維方式。然而，在進(jìn)入“軟件定義汽車”的新階段，如果車企仍以舊理念和思維方式去進(jìn)行軟件開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，就會(huì)產(chǎn)生難以調(diào)和的矛盾，最終導(dǎo)致軟件開發(fā)效率和質(zhì)量低下。
    具體來說，汽車軟件的迭代速度遠(yuǎn)快于機(jī)械零部件開發(fā)，但大眾汽車依舊以層級(jí)決策、流程審批的方式進(jìn)行項(xiàng)目管理。這必然會(huì)出現(xiàn)反饋滯后、測(cè)試周期過長(zhǎng)等效率低下的問題。再反觀中國同行，理想汽車在2023年全年累計(jì)OTA升級(jí)20次，平均每18天就有一次更新。
    此外，CARIAD成立之初，其目標(biāo)十分明確，就是要通過集中集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)字力量，打造統(tǒng)一的軟件堆棧和操作系統(tǒng)VW.OS，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)旗下各品牌的電子電氣架構(gòu)和汽車云VW.AC的整合。這是一個(gè)完全自控的封閉軟件系統(tǒng)，讓集團(tuán)所有品牌共享一套底層軟件架構(gòu)和開發(fā)工具。但是，大眾集團(tuán)旗下?lián)碛写蟊姟W迪、保時(shí)捷到斯柯達(dá)、西雅特等多個(gè)品牌，這些品牌積淀了各自不同的技術(shù)傳統(tǒng)、市場(chǎng)定位和管理邏輯。
    CARIAD內(nèi)部有來自不同品牌的工程師，一沒有形成統(tǒng)一的開發(fā)語言和高效協(xié)作機(jī)制，二是從戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，CARIAD曾規(guī)劃為大眾、奧迪、保時(shí)捷等不同層級(jí)品牌提供三類軟件架構(gòu)，這導(dǎo)致資源分散，項(xiàng)目推進(jìn)緩慢，再加上集團(tuán)對(duì)于CARIAD角色定位并不清晰，業(yè)務(wù)要求多元，一開始追求全棧自研的封閉系統(tǒng)，后來妥協(xié)于開源方案，技術(shù)路線搖擺不定。有句老話說得好，熊瞎子掰苞米，掰一個(gè)掉一個(gè)。這就是典型的既要又要還要。
    在這里需要說明一下，像大眾汽車這樣規(guī)模的企業(yè)，在業(yè)務(wù)目標(biāo)上應(yīng)該就是“既要又要還要”，但是在自己已經(jīng)落后的板塊里，更應(yīng)該做的是快速試錯(cuò)，追上來之后再論及其它。當(dāng)然，大象轉(zhuǎn)身并不容易，牽一發(fā)而動(dòng)全身，這就又回到了決策流程僵硬緩慢的問題。這就是大企業(yè)病啊。
    技術(shù)路線再抉擇
    大眾集團(tuán)將CARIAD的角色從主導(dǎo)開發(fā)者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇榈膮f(xié)調(diào)者，并轉(zhuǎn)而與中國小鵬汽車和美國Rivian等展開深度合作。這不僅是一家公司的內(nèi)部調(diào)整，而是整個(gè)傳統(tǒng)汽車行業(yè)在智能化、電動(dòng)化浪潮沖擊下的一個(gè)標(biāo)志性事件——從“技術(shù)理想主義”到“市場(chǎng)實(shí)用主義”的回歸，背后是一系列關(guān)于市場(chǎng)、技術(shù)、成本和組織的現(xiàn)實(shí)考量。
    大眾深度綁定小鵬等中國公司，基于小鵬EEA技術(shù)，為大眾中國專屬CMP平臺(tái)開發(fā)架構(gòu)，2026年應(yīng)用于純電車，2027年擴(kuò)展至燃油及混動(dòng)車型。和中國公司的合作不僅是技術(shù)采購，大眾還和地平線成立了合資公司CARIZON，開發(fā)L2+至L4級(jí)全棧式解決方案。大眾汽車集團(tuán)還成立了VCTC，大眾德國總部外最大研發(fā)中心，主導(dǎo)開發(fā)CMP平臺(tái)，目標(biāo)將開發(fā)周期從48個(gè)月壓縮至36個(gè)月。面對(duì)這一事實(shí)，貝瑞德指出，這一經(jīng)驗(yàn)直接推動(dòng)大眾品牌將歐洲市場(chǎng)的產(chǎn)品開發(fā)周期從48個(gè)月大幅壓縮為30至36個(gè)月。“中國經(jīng)驗(yàn)正在賦能大眾汽車集團(tuán)的全球發(fā)展”。
    大眾在中國的實(shí)踐正在重塑其全球運(yùn)營模式。這標(biāo)志著中國市場(chǎng)從“最大銷售市場(chǎng)”升級(jí)為“創(chuàng)新策源地和全球技術(shù)輸出中心”。或許，這也正是大眾汽車集團(tuán)調(diào)整CARIAD定位的直接原因。
    如今，大眾汽車的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雖方向明確，但前路依然充滿挑戰(zhàn)。與多家合作伙伴同步推進(jìn)不同技術(shù)路線（如與小鵬、與Rivian的合作），如何確保這些系統(tǒng)在未來能夠有效融合，避免形成新的“技術(shù)孤島”，需要高超的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行能力。另外，大眾汽車本身的大企業(yè)病如何克服，傳統(tǒng)車企的層級(jí)文化以及部門墻如何與新興科技公司的快速高效有效融合，是決定未來成效的關(guān)鍵。
    大眾汽車CARIAD案例，是一部傳統(tǒng)車企巨頭在數(shù)字時(shí)代“大象轉(zhuǎn)身”的典型教材。它深刻地警示所有轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，也包括未來轉(zhuǎn)型的企業(yè)：技術(shù)路線的選擇固然重要，但思維模式、組織文化和商業(yè)模式的徹底革新，同樣也很重要，都是決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素。