“與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)相比，‘硬折扣'超市能提供更穩(wěn)定的低價(jià)；與傳統(tǒng)商超相比，它極簡(jiǎn)直接的風(fēng)格疊加數(shù)字化能力，讓貨品匹配更精準(zhǔn)、購(gòu)物更高效。”

文 / 巴九靈

外賣大戰(zhàn)的“到家”戰(zhàn)火還在燃燒，巨頭們又圍繞“到店”打了起來(lái)。

9月10日，阿里旗下的高德地圖上線“掃街榜”功能，當(dāng)天就吸引了4000萬(wàn)用戶涌入。這意味著，美團(tuán)派系的大眾點(diǎn)評(píng)，在一天之內(nèi)就丟掉了“國(guó)內(nèi)最大美食榜”頭銜。

打“到店”之前，還有一處伏筆——巨頭們親自下場(chǎng)“開(kāi)店”了。

8月中旬，京東在河北涿州開(kāi)出首家“京東折扣超市”，緊接著29日，就在劉強(qiáng)東于街頭與群眾共飲散裝白酒的當(dāng)天，京東又在宿遷連開(kāi)4家新店。

京東折扣超市持續(xù)優(yōu)惠顧客盈門

幾乎同時(shí)，阿里將旗下的“盒馬NB”正式升級(jí)更名為“超盒算NB”。這里的“NB”取自“Neighbor Business”（鄰里商業(yè)），品牌煥新后，近期一口氣在江浙滬10座城市亮相，連開(kāi)17家新店。

美團(tuán)也不遑多讓，自營(yíng)品牌“快樂(lè)猴”首店，選在了阿里總部所在地杭州。

雖然各自的表述略有不同，但三巨頭開(kāi)店時(shí)都強(qiáng)調(diào)了“源頭直采”和“天天低價(jià)”，疊加“直營(yíng)”的噱頭，這些新店人氣爆棚——據(jù)媒體報(bào)道，京東涿州店開(kāi)業(yè)頭兩天就吸引了10萬(wàn)人次，相當(dāng)于當(dāng)?shù)刂鞒菂^(qū)近六分之一的居民前來(lái)購(gòu)物；美團(tuán)快樂(lè)猴出現(xiàn)了“每15分鐘就要補(bǔ)一次貨”的火熱場(chǎng)面。

美團(tuán)旗下折扣超市“快樂(lè)猴”全國(guó)首店

很快，商業(yè)觀察者們就判斷，這樣的開(kāi)店方式，其實(shí)就是“硬折扣”模式在國(guó)內(nèi)的本土化創(chuàng)新。

所謂的“硬折扣”，相對(duì)于短期促銷的“軟折扣”，是一種長(zhǎng)期的“低價(jià)不低質(zhì)”。

上半年是外賣大戰(zhàn)，最近又重啟團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，這個(gè)不在聚光燈下的“折扣超市”戰(zhàn)，又是怎么一回事？

硬折扣店，為何火爆？

帶著好奇，小巴實(shí)地走訪了美團(tuán)在杭州的首店及其周邊，有幾個(gè)發(fā)現(xiàn)：

直觀感受是，店面風(fēng)格簡(jiǎn)潔，大約1000平米的空間，沒(méi)有復(fù)雜裝修，貨架整齊利落。頭頂顯示屏滾動(dòng)播放著蔬果農(nóng)藥檢測(cè)結(jié)果，隨處可見(jiàn)的“9塊9”“X折”價(jià)格貼紙，粗暴卻醒目。

其次，是選品相對(duì)聚焦，布局暗藏心思。不同于傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的琳瑯滿目，美團(tuán)店一進(jìn)門就是人流最密集的蔬果肉蛋區(qū)——“15分鐘補(bǔ)貨一次”大概就發(fā)生在這里，用低價(jià)生鮮引流意圖非常明顯。

再往里面走，是包裝零食、日用品區(qū)，客流會(huì)稍少些；而且能感受到，自營(yíng)或定制產(chǎn)品占比不低。顯然，這類標(biāo)品毛利更高，是平衡整體利潤(rùn)的關(guān)鍵。最后的旁邊有一排自助結(jié)賬機(jī)器，設(shè)計(jì)不花哨，很接地氣。

圖源：小紅書(shū)

出店后，小巴還逛了周邊的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，這里人氣反差極大，冷清了不少——看來(lái)這種“天天低價(jià)”的超市，確實(shí)戳中了附近居民的需求。

有網(wǎng)友反饋，巨頭們賣的蔬果生鮮，能比當(dāng)?shù)爻Ｒ?guī)零售價(jià)低15%—20%；甚至有人提到，家庭日常購(gòu)物在這里能比其他店省近一半。

還有評(píng)論形容：這些店就像“把批發(fā)市場(chǎng)搬進(jìn)了城里”——來(lái)這兒不是為了“逛”，而是為了“完成任務(wù)”，以最快速度、最低成本買齊日常生活必需品。

很自然的，這引出了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：“硬折扣店”的長(zhǎng)期低價(jià)，是如何實(shí)現(xiàn)的？

簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，巨頭們用強(qiáng)大的數(shù)字化選品和供應(yīng)鏈整合能力，大幅壓減甚至跳過(guò)了傳統(tǒng)零售的諸多中間環(huán)節(jié)，新建了一套“降成本體系”。“硬”的核心，就是用工廠價(jià)、精選商品、高效物流這套組合拳，把價(jià)格打下來(lái)。

在采購(gòu)端，硬折扣店普遍采用F2C（即從工廠直達(dá)消費(fèi)者）模式，直接對(duì)接產(chǎn)地或工廠。以生鮮果蔬等產(chǎn)品為例，通過(guò)源頭直采確保新鮮的同時(shí)，也砍掉了中間批轉(zhuǎn)費(fèi)用；對(duì)于包裝商品，定制生產(chǎn)與自有品牌消除品牌溢價(jià)和渠道加價(jià)，可以從源頭控制成本——比如“超盒算NB”，其自有產(chǎn)品占比高達(dá)60%。

杭州盒馬供應(yīng)鏈中心

其次，通過(guò)精準(zhǔn)聚焦高頻剛需商品，規(guī)模化采購(gòu)帶來(lái)的龐大訂單量與高度計(jì)劃性，把平攤到單品的原料、生產(chǎn)及人力成本壓縮到了極致。

到了門店運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，生鮮果蔬直接用周轉(zhuǎn)筐陳列，零食日用等商品就地開(kāi)箱銷售；“去裝修化”的極簡(jiǎn)風(fēng)格，節(jié)省物料與開(kāi)店成本的同時(shí)，也降低了后續(xù)理貨、維護(hù)的人工投入。

與這套邏輯相匹配，硬折扣店的核心目標(biāo)人群，正是對(duì)價(jià)格敏感、又追求 “質(zhì)價(jià)比”的普通日常家庭。而深入社區(qū)的選址，既能借助大量客流實(shí)現(xiàn)薄利多銷，還能憑借極高的商品周轉(zhuǎn)率——尤其是蔬果生鮮類，讓食材始終保持新鮮。

由此，一條清晰的商業(yè)正循環(huán)隨之形成：低價(jià)吸引客群，高周轉(zhuǎn)維持品質(zhì)，好口碑進(jìn)一步強(qiáng)化復(fù)購(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)“性價(jià)比”與“質(zhì)量”的良性互促。

舊瓶如何裝新酒？

實(shí)際上，硬折扣在海外早已不是新鮮事物，以德國(guó)的ALDI、Lidl為代表，在歐美已經(jīng)發(fā)展出成熟的商業(yè)模式。

2019年，ALDI進(jìn)入上海，開(kāi)局雖創(chuàng)下“上午開(kāi)業(yè)、下午斷貨”的盛況，但熱度未能持續(xù)。隨后幾年，其增長(zhǎng)明顯陷入瓶頸，未能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張。

上海ALDI超市內(nèi)眾多顧客正購(gòu)物

外國(guó)品牌的水土不服有多重因素。

◎ 首先是理念，對(duì)中國(guó)大部分社區(qū)老百姓而言，“便宜”之外，“高頻次、小批量、重鮮度”是普遍的購(gòu)物習(xí)慣。同時(shí)，中國(guó)城市的格局和人口密度，也有別于海外的“地廣人稀”。

在歐美，硬折扣店的定位是“窮人超市”，選址偏遠(yuǎn)、裝修簡(jiǎn)陋，驅(qū)動(dòng)低價(jià)靠90%的自有品牌。但到了中國(guó)，洋超市的自有商品，在老百姓心里抵不過(guò)海天、金龍魚(yú)等知名品牌。同時(shí)，開(kāi)在社區(qū)商業(yè)中心走精致路線的Aldi，讓中老年人覺(jué)得“價(jià)格肯定貴”，讓年輕人又覺(jué)得不如盒馬、山姆“有格調(diào)”。

再加上，中國(guó)一線城市高企的租金與人力成本，國(guó)外硬折扣品牌既要兼顧進(jìn)口商品，又要對(duì)接本地供應(yīng)鏈，運(yùn)營(yíng)效率遠(yuǎn)低于本土品牌。而較少的門店數(shù)、有限的采購(gòu)量，讓缺失規(guī)模效應(yīng)的它們難以降本，最終陷入“越低價(jià)越虧損”的惡性循環(huán)。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，硬折扣本身利潤(rùn)率極低，平均僅1.5%—5%。ALDI在華表現(xiàn)最佳時(shí)也僅5%，部分地區(qū)甚至低至2%—3%。

與之對(duì)應(yīng)的，是沿用歐美“大包裝、低頻次、驅(qū)車囤貨”購(gòu)物模式的山姆和Costco。它們將客群精準(zhǔn)鎖定在追求“高品質(zhì)生活”的中產(chǎn)偏富家庭，其選址于城市郊區(qū)，依托全球供應(yīng)鏈保持品類齊全，并以“會(huì)員制+品質(zhì)升級(jí)”為賣點(diǎn)。這種模式與主打“效率革命+社區(qū)普惠”的硬折扣店形成了顯著區(qū)別。

山姆會(huì)員店顧客驅(qū)車進(jìn)行囤貨

在國(guó)內(nèi)，與硬折扣模式較為接近的，是同樣立足社區(qū)、瞄準(zhǔn)家庭消費(fèi)、強(qiáng)調(diào)“性價(jià)比”的永輝超市。然而，作為傳統(tǒng)商超代表，永輝走的是“大而全”路線，SKU多達(dá)數(shù)萬(wàn)個(gè)，以滿足一站式購(gòu)齊需求。其商業(yè)模式，主要依賴龐大渠道網(wǎng)絡(luò)向品牌方收取“攤位費(fèi)”，并憑借采購(gòu)優(yōu)勢(shì)提供折扣。相比之下，硬折扣則類似小而精的“工廠直營(yíng)店”。二者之間的差異，堪稱一場(chǎng)“渠道為王”與“商品為王”的較量。

現(xiàn)階段，互聯(lián)網(wǎng)巨頭之所以在諸多模式的競(jìng)爭(zhēng)之中選擇以硬折扣切入，可能也是感受到了供需的變化與科技賦能的趨勢(shì)。

中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)2025年報(bào)告指出，“性價(jià)比”已成為消費(fèi)決策的首要考量，“可以買貴的，但不能買貴了”成了大眾的普遍心態(tài)。同時(shí)，市場(chǎng)還呈現(xiàn)出典型的“K型分化”：高端需求依然旺盛，而基礎(chǔ)日用消費(fèi)則日趨理性。“該省省，該花花”成為年輕群體的消費(fèi)態(tài)度，而硬折扣所主打的“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”，正好切中了這一結(jié)構(gòu)性變化。

◎ 其次，供給與渠道能力接近就位。隨著數(shù)字化和AI技術(shù)不斷推進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭積累了足以顛覆傳統(tǒng)零售的能力。借助大數(shù)據(jù)分析，門店可精準(zhǔn)預(yù)測(cè)區(qū)域偏好，實(shí)現(xiàn)“千店千面”的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)——這不僅大幅降低了試錯(cuò)與滯銷風(fēng)險(xiǎn)，也對(duì)數(shù)字化能力滯后的傳統(tǒng)商超構(gòu)成降維打擊。

更重要的是，硬折扣店并不止于線下銷售節(jié)點(diǎn)，還可成為即時(shí)零售的前置倉(cāng)與履約樞紐。“店倉(cāng)一體”模式，能提升外送效率、壓低末端運(yùn)營(yíng)成本，在戰(zhàn)略層面與三巨頭當(dāng)前的“外賣大戰(zhàn)”形成呼應(yīng)。

盒馬的配送員

圖源：網(wǎng)絡(luò)

或許是參考了外國(guó)品牌的水土不服，本土玩家在入場(chǎng)時(shí)也主動(dòng)迭代，推出了規(guī)模更小、成本更低、更聚焦高頻剛需的新店模型，用極致性價(jià)比應(yīng)對(duì)市場(chǎng)“K型分化”。

根據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告，從潛力來(lái)看，當(dāng)前中國(guó)硬折扣店滲透率僅8%，遠(yuǎn)低于德國(guó)的42%、日本的31%，增長(zhǎng)空間可觀。目前市場(chǎng)上，除了ALDI，還有鳴鳴很忙等零食硬折扣品牌，以及浙江聯(lián)華福德超市這類區(qū)域性代表，但尚未形成全國(guó)性龍頭。

不過(guò)，藍(lán)海空間的釋放并非易事，無(wú)論是品類拓展，還是下沉市場(chǎng)擴(kuò)張，都繞不開(kāi)對(duì)本土成本結(jié)構(gòu)、消費(fèi)文化與競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)的深度適配。

又又又是這三家

不難預(yù)見(jiàn)，如果下沉市場(chǎng)的爆發(fā)力和適應(yīng)性得到初步驗(yàn)證，巨頭們會(huì)加速?gòu)?fù)制和擴(kuò)張。那么到時(shí)候，美團(tuán)、京東、阿里（盒馬）在硬折扣賽道又各自有什么優(yōu)勢(shì)和短板？

先看京東，它在三者中門店面積與SKU數(shù)量最為突出，核心優(yōu)勢(shì)源于深厚的自營(yíng)采銷體系和龐大的物流基礎(chǔ)設(shè)施。試水階段，京東將門店設(shè)于下沉市場(chǎng)中心商圈，意圖依托物流樞紐實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)，并與京東七鮮等業(yè)態(tài)形成互補(bǔ)。

京東物流智能物流樞紐

不過(guò)，“大店模式”也意味著更高的租金成本與運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度，需要極高客流和周轉(zhuǎn)率才能維持盈利。而在下沉市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格往往極為敏感。

盒馬的優(yōu)勢(shì)，在于生鮮領(lǐng)域的長(zhǎng)期積累與高占比的自有品牌，以及阿里生態(tài)的流量支持與餓了么的配送能力。截至目前，從“盒馬NB”升級(jí)而來(lái)的“超盒算NB”門店總數(shù)已接近300家，擴(kuò)張迅速。

它的挑戰(zhàn)在于，如何實(shí)現(xiàn)“超盒算NB”與盒馬鮮生等原有業(yè)態(tài)的協(xié)同與差異化定位，避免“左右互搏”的同時(shí)，在快速擴(kuò)張中維持門店管理與服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。

最后是美團(tuán)，它有成熟的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)、本地生活流量入口以及強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)。但作為線下零售的新參與者，其在商品研發(fā)與供應(yīng)鏈深度方面仍需時(shí)間積累和驗(yàn)證，特別是生鮮品類的損耗控制能力，更是直接影響硬折扣店的盈利水平。

美團(tuán)的地推站點(diǎn)

圖源：網(wǎng)絡(luò)

盡管策略有別，但三巨頭共同面臨著在極薄利潤(rùn)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利的挑戰(zhàn)。即便跑通了單店或單區(qū)域的生意模型，后續(xù)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)與價(jià)格戰(zhàn)也不可避免。想要破局，就得打造出自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)與鮮明的品牌認(rèn)知。

總而言之，硬折扣模式正是新玩家們整合了資本、數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)后，以極致效率切入市場(chǎng)、搶占高頻剛需民生消費(fèi)領(lǐng)域的利器——與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)相比，它能提供更穩(wěn)定的低價(jià)；與傳統(tǒng)商超相比，它極簡(jiǎn)直接的風(fēng)格疊加數(shù)字化能力，讓貨品匹配更精準(zhǔn)、購(gòu)物更高效。